Предвзятое отношение к подчиненному

Денис Кузин
Источник: Асток — Деловая неделя

Эмоциональные руководители довольно часто грозят уволить своих провинившихся подчиненных «по статье». Однако угрозы эти чаще всего голословны. Прежде чем впадать в панику, проштрафившемуся работнику следует тщательно разобраться в ситуации — насколько вескими основаниями обладает начальник для подобного шага. Рассказать о возможных вариантах преодоления подобных проблем мы попросили Анну Веселову, консультанта Студии управленческого консалтинга «Новел Групп».

Статья 81 ТК РФ п.п. 5—11 ч. 1 увольнение за «виновные действия работника» предполагает множество нюансов, зная о которых человек достаточно легко сможет защитить свои права. Так, среди наиболее типичных нарушений, которые допускают работодатели, пытаясь избавиться от неугодного человека, можно назвать:

  • попытки увольнения за однократное нарушение трудовых обязанностей в случаях, не предусмотренных законом;
  • отсутствие документально подтвержденных доказательств вины работника или увольнение без учета тяжести совершенного работником проступка;
  • нарушение процедуры увольнения, в т. ч. несоблюдение сроков издания приказа об увольнении;
  • увольнение лиц, которые в соответствии с законом не могут быть уволены по инициативе работодателя.

Что следует знать работнику

Увольнение работника по виновным основаниям является мерой дисциплинарного взыскания. При наложении любого дисциплинарного взыскания (замечание, выговор и увольнение) работодатель должен соблюдать единый порядок, предусмотренный ст. 192—194 ТК РФ. За каждый проступок может быть применено только одно дисциплинарное взыскание.
По общему правилу, для увольнения работника должно иметь место неоднократное нарушение с его стороны трудовых обязанностей. Исчерпывающий перечень однократных нарушений, за которые может быть уволен любой работник, установлен трудовым законодательством: прогул; появление в состоянии опьянения; разглашение охраняемой тайны; совершение по месту работы хищения; грубое нарушение правил охраны труда. За отдельные однократные нарушения могут быть уволены только специально предусмотренные законом категории работников (утрата доверия работником, обслуживающим материальные ценности; аморальный проступок воспитателя и некоторые другие). Неоднократность имеет место в случае, если работник уже имеет дисциплинарное взыскание (замечание или выговор) и в течение года с момента наложения взыскания вновь нарушает трудовые обязанности. Следовательно, работнику следует стремиться обжаловать любое дисциплинарное взыскание, не только увольнение.
Обязанность доказать вину работника лежит на работодателе. Как правило, для документальной фиксации нарушений работодатель составляет соответствующие акты. Работнику не следует уклоняться от подписания таких актов, наоборот, целесообразно заявлять свои пояснения, возражения, замечания и т. п. и стремиться к тому, чтобы они были зафиксированы в акте.
Работнику не следует уклоняться от написания объяснительной. В ней работник может подробно изложить свои оправдания, сослаться на уважительные причины, которые впоследствии могут быть учтены судом. Например, по факту нарушения трудовых обязанностей работник может заявить следующие оправдательные доводы: перегруженность, противоречие требований работодателя трудовому договору, противоречие между требованиями непосредственного и вышестоящего руководителя, тяжелые семейные обстоятельства и другие. Отсутствие объяснительной работника не препятствует наложению на него взыскания, однако если работодатель не потребовал от работника письменных объяснений, — это нарушение со стороны работодателя, и взыскание может быть признано незаконным.
Дисциплинарное взыскание применяется не позднее одного месяца со дня обнаружения проступка, не считая времени болезни работника, пребывания его в отпуске, а также времени, необходимого на учет мнения представительного органа работников. Дисциплинарное взыскание не может быть применено позднее шести месяцев со дня совершения проступка, а по результатам ревизии, проверки финансово-хозяйственной деятельности или аудиторской проверки — позднее двух лет со дня его совершения. В указанные сроки не включается время производства по уголовному делу.
Некоторые работники даже при совершении дисциплинарного проступка не могут быть уволены по инициативе работодателя. К ним относятся беременные женщины, женщины, имеющие детей в возрасте до трех лет, одинокие матери, воспитывающие ребенка в возрасте до четырнадцати лет (ребенка-инвалида до восемнадцати лет), другие лица, воспитывающие указанных детей без матери (ст. 261 ТК РФ).
Несовершеннолетние работники могут быть уволены по инициативе работодателя только с согласия Государственной Инспекции труда и Комиссии по делам несовершеннолетних и защите их прав (ст. 269 ТК РФ).
Увольнение членов профсоюза производится с учетом мотивированного мнения выборного органа первичной профсоюзной организации (ст. 82 ТК РФ).

Куда можно пожаловаться на начальника

Темы: КадрыОрганизация бизнесаОхрана труда

Иногда в трудовых взаимоотношениях возникают ситуации, когда на сотрудника оказывается давление со стороны руководства, или же руководитель в принципе является некомпетентным и откровенно вредит эффективной деятельности отдела или всего предприятия, а также принимает несправедливые решения. И вопрос того, куда можно пожаловаться на начальника, крайне актуален для многих российских трудящихся.

В каких случаях может потребоваться пожаловаться на начальство

Ситуаций, в которых у одного трудящегося или же у всего рабочего коллектива может возникать необходимость пожаловаться на начальство и принять какие-либо меры к нему, крайне много. При этом у каждой из таких ситуаций могут быть своим причины и свои последствия как для работы предприятия в целом, так и просто для состояния комфорта одного или нескольких трудящихся. Поэтому наиболее распространенные случаи следует рассмотреть отдельно:

  • Личная неприязнь руководителя к отдельному сотруднику или группе. Это, к сожалению — один из очень распространенных случаев, который вызывает желание подать жалобу на действия начальства. При этом личная неприязнь может принимать различные формы — начиная от повышения норм выработки и увеличения рабочих обязанностей одному сотруднику, заканчивая намеренным лишением премии отдельных категорий работников или даже моббингом либо боссингом — психологической, а иногда и физической травлей трудящихся. Эта ситуация однозначно требует решения как со стороны работников, подвергающихся дискриминации, так и со стороны собственника субъекта хозяйствования, ведь травля приводит к уменьшению сплоченности коллектива, и, как следствие — к понижению результативности и производительности труда и уменьшению экономической выгоды от ведения хозяйственной деятельности.
  • Низкая или недостаточная квалификация, или отсутствие профессионализма у руководителя. Неэффективное руководство может часто приводить как к снижению мотивации сотрудников, которые могут явно осознавать некомпетентность руководителя, так и к фактическим финансовым потерям самого предприятия. Поэтому в случаях, когда руководство однозначно демонстрирует низкую квалификацию, необходимо предпринимать соответствующие мероприятия. При этом следует понимать, что под квалификацией в данном вопросе подразумевается, как наличие прямых профессиональных познаний в сфере деятельности подчиненных и понимания происходящих в деятельности процессов, так и непосредственное наличие навыков работы с подчиненными и управления персоналом.
  • Неблагоприятное отношение сотрудников к руководителю. Иногда жалобы на руководство могут быть и необоснованными. Так, в некоторых коллективах работники могут стремиться уменьшать время и усилия, затрачиваемые на работу и игнорировать распоряжения начальства. В том числе и оказывать собственное давление на руководство, подавая жалобы, вплоть до клеветы. Именно поэтому каждая жалоба требует внимательного рассмотрения всех аспектов трудовой деятельности и меры не могут в каждой ситуации приниматься однозначно и без проведения разбирательства, как в рамках предприятия, так и при привлечении сторонних лиц и государственных органов.

Ситуаций, при которых может возникнуть необходимость пожаловаться на начальство, может быть и больше, но почти всегда причины жалоб кроются именно в вышеозначенных трёх ситуациях или при присутствии нескольких из них или всех одновременно в коллективе.

Куда пожаловаться на начальника на работе

Прежде чем искать, куда и как подать жалобу на начальника на работе, необходимо в первую очередь попробовать совершить хотя бы два предварительных действия. Так, сначала необходимо поинтересоваться мнением коллег и других участников трудового коллектива относительно действий начальства. Это позволит как избежать необоснованных обвинений, так и придать словам и жалобам больше веса — при широкой поддержке коллектива куда выше вероятность реакции на жалобу. Конечно, в некоторых ситуациях в этом нет необходимости — когда о желании подать жалобу прямо заявляет весь коллектив, или если один работник подвергается травле, в том числе и со стороны коллектива.

Кроме этого, следует обратиться и непосредственно к самому начальнику, предупредив о своих дальнейших действиях в случае отсутствия реакции на существующую проблему. В некоторых случаях прямое ее рассмотрение, без вынесения за рамки одного рабочего коллектива и диалога, может помочь решению всей сложившейся ситуации. К сожалению, такой подход работает отнюдь не всегда, но лучше всё же постараться им воспользоваться.

В дальнейшем, если никаких изменений не последует — необходимо подать жалобу на действия начальника вышестоящему руководству предприятия, или же даже его собственнику. Форма жалобы может быть свободной, главное, чтобы в ней точно были указаны претензии к конкретным действиям руководителя и по возможности — присутствовали какие-либо дополнительные доказательства.

Использовать аудио или видеофиксацию действия руководителя в данном случае можно, так как это не затрагивает его личную жизнь, а касается непосредственно ведения рабочих взаимоотношений, и не является разглашением персональных данных. Однако скрытое ведение аудиозаписи или видеозаписи без предупреждения — всё же не допускается.

Если же и вышестоящее руководство не реагирует на поступающие от сотрудника или от трудового коллектива жалобы, то необходимо будет уже приступать к решению вопроса вне рамок предприятия. То же самое следует делать и в том случае, если руководитель сам по себе является собственником бизнеса.

В какие органы жаловаться на начальство

Если действия начальника однозначно содержат в себе нарушения трудового, административного, гражданского или уголовного законодательства, например, предполагают дискриминацию на работе, оскорбления чести и достоинства, клевету, порчу личного имущества и иные незаконные действия, сотрудник вправе сразу обратиться с жалобой во все возможные инстанции. В иных же случаях, может потребоваться проведение дополнительного сбора доказательной базы. Всего жаловаться можно в:

  • Профсоюз. Жалоба в профсоюз часто является самым неэффективным способом воздействия, так как многие профсоюзы напрямую связаны с собственниками или руководителями бизнеса.
  • Прокуратура. В случае, если вопросы жалобы на начальство находятся в рамках государственной службы, жалоба в прокуратуру является одним из самых эффективных способов воздействия. Однако законодательство не запрещает подать жалобу на начальника и если речь идет о частном субъекте хозяйствования.
  • Суд. В случае нарушения начальником, как представителем работодателя, трудового права, работник может оспорить его незаконные действия самостоятельно в судебном порядке. При этом иск может подаваться в районный суд по месту жительства или работы сотрудника — по его собственному выбору.
  • Правоохранительные органы. Если действия руководства содержат в себе признаки уголовного преступления, то необходимо писать заявление в правоохранительные органы — сделать это можно в том числе и вызвав полицию по экстренному номеру, если действия работодателя предполагают опасность для жизни, здоровья, имущества или чести и достоинства работника.
  • Трудовая инспекция. С вопросами и жалобами на незаконные действия работодателя следует обратиться и в трудовую инспекцию, которая обладает правом оценки трудовой деятельности и вынесения обязательных для исполнения предписаний работодателю в целом и его должностным лицам в частности.

Кроме жалобы коллектив сотрудников может также принудить работодателя к подписанию коллективного договора, который бы мог изменить наличествующие на предприятии условия труда и нормативно-правовые акты, действующие внутри самого субъекта хозяйствования. Более подробно о том, что такое коллективный договор, можно прочитать в отдельной статье.Архипова Ольга Сергеевна

Правила поведения в обществе часто диктуют нам условия, которые, хотя иногда и не нравятся, но не принять их мы не можем. Так, например, при работе в коллективе нужно с уважением относиться к коллегам, и особенно – к начальству. Конечно, не всегда это чувство соответствует действительности, но сохранять видимость обязательно, иначе прослывете невоспитанным бескультурным человеком.
Хорошо, когда уважение взаимное, и начальник, и коллеги считаются с Вашим мнением и никогда не разговаривают на повышенных тонах, если с чем-то не согласны, не впадают в истерику, а спокойно объясняют, в чем Вы неправы, но, к сожалению, так бывает не всегда. Если Вы относитесь к счастливчикам, с удовольствием идущим на работу, где помимо интересного дела Вас ждет общение с приятными людьми, всегда готовыми оказать посильную помощь, и справедливый разумный руководитель – эта статья не для Вас. Если же Вы идете на работу, как на каторгу, коллеги не друзья, а враги, а начальник постоянно придирается, кричит на Вас и обвиняет в некомпетентности, доводя до нервного срыва – попробуем разобраться в причинах и наметить пути решения проблемы. Об отношениях с сотрудниками поразмышляем в другой статье, эта же посвящена именно «злому и несправедливому» руководитель.
Итак, Ваш начальник всегда недоволен Вами, унижает, срывается на крик, а Вы даже не пытаетесь ему ответить, только переживаете, ненавидите и боитесь его как огня. Для начала попробуем понять причины такого поведения руководителя. Их может быть несколько:
1. Начальник испытывает к Вам личную неприязнь.
Вы его раздражаете, он никогда Вас не хвалит, в лучшем случае — молчапринимает работу. С Вашими коллегами часто шутит, разговаривает на отвлеченные темы, с вами – никогда. Терпит, потому что Вы – полезный или социально защищенный по закону работник. Такая ситуация не просто тревожная, она весьма опасна для Вас. Длительное негативное воздействие человека, от которого Вы зависите, приведет не только к потере уверенности в себе и заниженной самооценке, но и к расстройству нервной системы, серьезным хроническим болезням, подавленному состоянию и депрессии.Лучший способ оградить себя и своих близких от вышеперечисленных негативных последствий – сменить работу. Но при выборе нового места обязательно обратите внимание на будущего начальника и его отношение к Вам, контакт должен быть налажен сразу. И обязательно подумайте, своим ли делом занимаетесь, может, стоит кардинально изменить жизнь.
2. Начальник-самодур.
Вы отлично выполняете свою работу, но он постоянно недоволен Вами, кричит, заставляет работать сверхурочно, не платит премий и не повышает зарплаты. Практически как в первом случае, но с небольшим отличием – так он ведет себя со всеми своими подчиненными. Все переживают, нервничают и страшно его боятся. Не знаете, что делать? А ведь это классический образ деспота-самодура, известный всем из литературы. Вспомните «Грозу» Островского – отвратительные Кабаниха и Дикой издевались надо всеми, кто им позволял. Да-да, именно позволял! А вот героиня-субретка Мари из оперетты «Принцесса цирка» дала отпор будущей свекрови, держащей в страхе всех близких, и добилась от нее не только уважения, но и любви.Конечно, скандалить не стоит, но можно спокойно и твердо предложить начальнику обсудить ситуацию не на повышенных тонах. Например, скажите, что не вникаете в суть претензий, так как децибелы мешают нормально слышать. Если дело только в дурном характере руководителя, он, скорее всего, изменит тон.
3. Начальник-психопат.
Это более сложный случай. Психически неуравновешенный руководитель, подверженный частому неожиданному всплеску эмоций, возникающему даже на пустом месте, может быть опасен. К сожалению, такие начальники не редкость. Неконтролируемое буйство может привести к самым неприятным последствиям, поэтому в такие минуты лучше не находиться рядом.Интересно, что в остальное время подобный человек может быть «душой коллектива», прекрасным собеседником, отличным специалистом, харизматичным и умным руководителем. Здесь решать Вам. Если описанные «взрывы» редки и есть возможность в таких случаях «спрятаться», а зарплата и работа устраивает, оставайтесь. Но будьте осторожны – в моменты неконтролируемого всплеска эмоций остановить его способом, описанным в предыдущем пункте нельзя, лучше держаться подальше.
4. Начальник-садист.
Это самый неприятный, даже опасный психотип. Он выбирает «жертву» среди подчиненных и методично унижает их, издевается не в припадке неконтролируемых эмоций, а осознанно, как это ни цинично звучит – для собственного удовольствия. Это крайне уверенный в себе и своей безнаказанности беспринципный человек, оказывающий почти гипнотическое воздействие на подчиненных, моментами парализуя их волю и лишая возможности защищаться. Рядом с таким «удавом» всегда находятся «шакалы», угодливо хихикающие над «жертвой». Надеяться на потепление климата в таком коллективе не стоит. Даже если объектом для травли такой начальник сегодня выбрал другого своего подчиненного, завтра на месте бедолаги можете оказаться и Вы.
Все описанные случаи, за исключением, пожалуй, второго, требуют срочных мер. Лучше всего сменить место работы, но перед началом поиска подумайте, действительно ли своим делом занимаетесь? Может, придирки руководства не так уж и необоснованны? Вы уверены в своем профессионализме? Если не получится разобраться самостоятельно, обращайтесь к специалисту. Он поможет выявить причины Ваших проблем и наметить пути их решения. И помните – бояться начальника не нужно. Главное – не позволять себя унижать, скандал можно прекратить без «деятельного участия», говорить негромко, но твердо, не возражать, а призвать для начала к спокойствию, чтобы эффективно обсудить проблему.

Можно ли привлечь работодателя к ответственности, за предвзятое отношение к работнику?

Здравствуйте, Виктор!

Такого понятия как предвзятость нет.

Дело в том, что премиальные выплаты — прерогатива работодателя. Он может принять решение о выплате премиальных согласно положению о премировании. Но не может его нарушить. Если по положению о премировании при определенных обстоятельствах вам обязаны выплатить премиальные, то при наличии данных обстоятельств работодатель обязан выплатить премиальные.
В случае если работодатель нарушает положение о премировании или не выплачивает заработную плату в полном объеме, вы праве обратиться в трудовую инспекцию с жалобой на действия работодателя, его привлекут к административной ответственности.

Согласно ст.5.27 КоАП РФ 1. Нарушение трудового законодательства и иных нормативных правовых актов, содержащих нормы трудового права, если иное не предусмотрено частями 3, 4 и 6 настоящей статьи и статьей 5.27.1 настоящего Кодекса, — влечет предупреждение или наложение административного штрафа на должностных лиц в размере от одной тысячи до пяти тысяч рублей; на лиц, осуществляющих предпринимательскую деятельность без образования юридического лица, — от одной тысячи до пяти тысяч рублей; на юридических лиц — от тридцати тысяч до пятидесяти тысяч рублей.

Желаю удачи!

Похожие статьи

Ирина Балманжи

Как реагировать на ошибки подчиненных? Зачем получать обратную связь от сотрудников? Стоит ли вступать в переговоры с офисными террористами? Собрали из наших книг полезные советы для руководителей.

Давайте четкие инструкции

Не надейтесь, что человек, который пришел к вам работать, сам во всем разберется или будет читать ваши мысли. Как можно четче ставьте задачи, объясняйте подчиненным, что конкретно им нужно делать и какого результата вы ждете. Особенно важно давать подробные инструкции новичкам — чтобы они не чувствовали себя растерянными, напуганными и не совершили кучу ошибок в первый же день.
45 татуировок менеджера

Чем неопытнее сотрудник, тем детальнее нужно все объяснять. Источник

Известный российский менеджер, бизнес-тренер и автор серии бестселлеров «45 татуировок» Максим Батырев рассказывает:

— Я всегда с пониманием отношусь к каждому молодому соискателю, сотруднику, стажеру и работаю с ним как наставник, провожу первые дни и недели, рассказывая, как у нас принято работать, по каким правилам, что является результатом работы, к кому по каким вопросам можно и нужно обращаться…

Все это происходит по моей инициативе, я не жду, когда человек попадет в неудобную ситуацию, ведь он может и не признаться, что ему что-то неизвестно или непонятно. Я помню, как чувствовал себя сам, когда был начинающим.

И на все стенания руководителей, которые сокрушаются по поводу того, что их сотрудники слабы и несообразительны, не такие, как «мы были в свое время», что они даже не умеют работать с базой данных, что они даже не готовятся к переговорам, что они даже не спрашивают у клиентов элементарных вещей, что они не читают такие-то книги, я всегда отвечаю вопросом: «Ты ему рассказывал, что так надо? Ты его учил?»

«Так это же элементарно!» — слышу я в ответ. И всегда говорю одно и то же: «ТО, ЧТО ОЧЕВИДНО ДЛЯ ВАС, НЕ ОЧЕВИДНО ДЛЯ ДРУГИХ».

Учитесь задавать правильные вопросы

Вот что говорит об этом основатель сети семейных кафе «АндерСон» Анастасия Татулова:
Нельзя, но можно

— Есть такой философ и психолог Оскар Бренифье. Он практикующий бизнес-тренер, ведет семинары и часто бывает в Москве. Тренинги у него меганеприятные. Его называют мастером неудобных вопросов. Ты должен себя прямо вывернуть наизнанку, чтобы остаться на его тренинге.

Но если ты отрешишься от своего эго и посидишь-послушаешь, то он научит очень простой вещи. Он научит задавать вопросы. Ты спрашиваешь у коллеги: «Как дела?» Он тебе говорит: «Хорошо». Это не равно вопросу: «Ну как, у тебя работа сделана?»

У меня такая история была с младшим сыном. Я Тиме — он тогда учился во втором классе — задавала вопрос: «Как дела?» Приходила с работы и спрашивала. Он говорил: «Хорошо». На следующий день: «Как дела?» — «Хорошо». «Как дела?» — «Хорошо». И тут пришло время идти на родительское собрание, и я на этом собрании журнал посмотрела, а там — мама дорогая! — одни двойки.

Выслушала все, что в школе думают про меня и моего ребенка. Я прихожу домой и говорю: «Как же ты мне говорил, что все хорошо? Я же у тебя спрашивала!» А он мне отвечает: «Ты не спрашивала, какие у меня оценки. Ты спрашивала, как у меня дела. А дела у меня хорошо!» И все.

Так вот, Бренифье учит, что в девяноста процентах случаев мы получаем ответ, который начинается со слов «Понимаешь…». А ты должен научиться ставить правильные вопросы и просить людей отвечать односложно. Только «да» или «нет». Просто ответь, ты сделал эту работу?

Называйте вещи своими именами

Намеки, недомолвки, откладывание неприятного разговора до последнего — все это плохие стратегии. Если вас что-то не устраивает, говорите прямо. Не ждите, что подчиненный сам об этом догадается.

Указывать на ошибки и слабости человека, чтобы он понимал, на что ему следует обратить внимание, сложно. Это неблагодарное занятие, но оно приносит много пользы в перспективе.

Объективная критика — самое важное, что вы можете дать своим сотрудникам. Источник

Максим Батырев:

— Очень важно называть вещи своими именами. Как бы ни было это неприятно, неудобно, некрасиво, но люди должны понимать четко и конкретно, что от них хотят и какие есть нарекания в их адрес.

Многие менеджеры боятся сказать сотруднику, что он плохо работает. А когда дело доходит до увольнения, выдают все на-гора: ты и там был плох, и здесь не так делал, и тут накосячил.

В большинстве случаев для сотрудников слова руководителя в такой момент оказываются сюрпризом. Но ведь лучше до этого не доводить.

Я радуюсь, когда люди добиваются результатов, и говорю им, что они молодцы. Хмурюсь, когда результаты неудовлетворительные, и тоже называю вещи своими именами. Высказываю в лицо девочкам недовольство, если они приходят на работу ненакрашенными, а ребятам — если небритыми. Говорю человеку, что он лентяй, если он лентяй, и что он трус, если он трус.

Да, многие обижаются, но зато преобразуются буквально на следующий день.

Так создается некая система координат. Понятно, что хорошо, а что плохо. Что можно, а чего нельзя. А при наличии системы координат всегда работается легче.

Берите на себя ответственность

Руководитель должен отвечать за свои решения. Это важно для каждого этажа управления. Анастасия Татулова рассказывает:

— Когда компания стала расширяться, мы запретили слова «администрация» и «руководство». Потому что, если оно есть, можно сказать: «Администрация приняла решение уволить тебя». Это слово, за которым нет личности, за которым скрывается неведомая сила, на которую можно свалить все. Все то, что ты хочешь сказать своему сотруднику, не желая при этом брать на себя личную ответственность.

Есть широко известная формула руководителя среднего звена, которая звучит так: «Они приняли решение, я вам сейчас его донесу, я с ним вообще-то не согласен, но защитить вас не смог».

Когда человек говорит такого рода вещи — это все, это провал. Потому что, если ты считаешь «решение компании» неправильным, у тебя есть право уволиться, уйти. Но если ты остаешься, то ты часть компании, это решение становится твоим тоже. Ты идешь и говоришь: «Мы так решили. Я так решил».

Не оставляйте зло безнаказанным

Зло должно быть наказано. Всегда. Этот принцип — один из самых главных в работе менеджера.

Максим Батырев:

— Зло — это такой проступок сотрудника, в котором имелся умысел. Или который был совершен осознанно. Если сотрудник случайно проспал, а такое, согласитесь, может быть, при этом он звонит вам на мобильный, извиняется, приезжает запыхавшийся и весь пунцовый от стыда на работу, навряд ли этот сотрудник заслуживает наказания.

А если сотрудник выкладывал в Instagram в три часа ночи фотографии из ночного клуба, а сегодня, не протрезвев, опоздал на полчаса, то он прекрасно все понимал и осознавал. Он проспал не случайно, он совершил злой поступок. Это нужно наказывать. Хотя бы для того, чтобы показать: система управления в компании работает. Остальные это увидят и вместо того, чтобы испугаться за свою шкуру, начнут власть уважать.

Если власть на зло реагировать не будет, то любое подразделение начнет разваливаться и умирать.

Когда сотрудники точно знают, что можно, чего нельзя и что им ОБЯЗАТЕЛЬНО попадет, если они сделают то, чего делать нельзя, и при этом ни прощений, ни исключений, ни индивидуального подхода, — то эффективность работы возрастает в разы!

Напоследок подчеркну еще один важный аспект. Наказания — это не только взыскания и штрафы. Иногда достаточно нахмуренных бровей. Главное — показать, что вы как представитель власти все видите и замечаете.

Не карайте за ошибки тех, кто способен на них учиться

Все совершают ошибки. Разница лишь в том, что успешные люди на них учатся, а неудачники — нет.

Если вы создадите атмосферу, в которой сотрудники не боятся допустить ошибку и способны извлечь из нее урок, вы увидите, насколько быстро начнет прогрессировать ваша компания. Это особенно важно в организациях, где нужны нестандартность и независимость мышления, так как для достижения успеха необходима способность принимать провалы как часть процесса.
Принципы

Рэй Далио, основатель компании Bridgewater Associates, рассказывает историю из своей практики:

— Росс , который на тот момент руководил направлением по торговле на бирже, забыл вложить деньги клиента. К тому времени, когда это обнаружилось, ущерб составлял несколько сотен тысяч долларов. Ошибка была более чем серьезной, я имел полное моральное право уволить Росса, чтобы дать сигнал остальным, что мне нужны только идеальные сотрудники.

Однако это было бы контрпродуктивным решением. Я потерял бы отличного специалиста и человека, а остальные сотрудники начали бы скрывать свои ошибки, что привело бы к формированию корпоративной культуры, где поощряется ложь и которая бы препятствовала росту и развитию компании.

Если бы Росс не прошел через этот болезненный опыт, и ему, и Bridgewater было бы только хуже. Сигнал, который я послал сотрудникам компании, не уволив Росса, был гораздо мощнее, чем если бы я с ним расстался.

Я показал, что совершать ошибки допустимо, но недопустимо не извлекать из них уроки.

После того как страсти улеглись, мы с Россом совместно придумали «Журнал ошибок», в котором наши трейдеры фиксируют все свои неудачные результаты, чтобы мы могли их отслеживать и отвечать на них системно. Этот инструмент стал одним из самых эффективных в нашей компании.

Конечно, при управлении людьми важно проводить различие между 1) способными сотрудниками, которые анализируют свои промахи и учатся на них, и 2) неспособными сотрудниками или способными, но теми, которые не хотят признавать свои ошибки и учиться на них.

Вдохновляйте

Руководитель не может находиться на работе круглосуточно и следить за каждой мелочью, поэтому он должен заражать сотрудников своим отношением к делу и клиентам.

Каждый должен чувствовать себя частью особенной команды и работать с удовольствием. Источник

Анастасия Татулова:

— Я, как директор, должна позаботиться о сотрудниках, чтобы они позаботились о гостях. Как-то так. Это простая конструкция, но в определенный момент она стала для меня откровением. Кто-то сказал, что официанты — кровь компании. Они приносят гостям все, что дал им «организм», — свое настроение, идеологию обслуживания, даже тон утренней планерки. Они стоят на переднем крае работы. И главное — увлечь их так, чтобы они потом создали для гостя праздник.

Не скупитесь на похвалы

Многие руководители в нашей стране не любят хвалить подчиненных.

«Зачем мне хвалить людей за одни и те же вещи? Один раз похвалил, и достаточно. Второй раз за ТО ЖЕ САМОЕ хвалить не стану».

«Они по-хорошему не понимают. Когда их хвалишь, они садятся на задницу и перестают работать. Поэтому их надо чаще лупить, чтобы задницы-то свои от стулов отрывали».

«Я не буду хвалить за промежуточные вещи. Меня интересует только конечный результат. Вот когда закончится период, тогда и похвалю».

Это реальные мнения некоторых управленцев. Максим Батырев уверен, что эти утверждения ошибочны:

— Человек, выполнивший поставленную вами задачу или даже простую просьбу, должен получить похвалу, должен испытать чувство гордости за себя и за свои действия. Почувствовать себя героем.

Похвала — это выстраивание системы координат.

Сотрудник будет сосредоточиваться на том, за что его хвалят, хотите вы этого или нет. Главное — ХВАЛИТЬ ЛЮДЕЙ ТОЛЬКО ЗА ТО, ЧТО ТЫ САМ СЧИТАЕШЬ ПРАВИЛЬНЫМ (нужным, важным и т. п.). До каких пор это делать? Пока сами сотрудники не научатся себя хвалить за те вещи, которые вы считаете правильными.

А когда человека все время бьют, загоняют в рамки, применяют силу и власть, он просто научится защищаться и, скорее всего, покинет вас при первом удобном случае. Так и будет, если не хвалить.

Объясняйте свое ви́дение

Действуйте в открытую и всегда объясняйте «зачем», ставя задачу своим сотрудникам. Команда должна понимать, почему вы приняли то или иное решение.

Анастасия Татулова:

— Однажды Владимир Закурдаев из нашей мини-группы нарисовал картинку: основатель компании и генеральный директор стоят перед горой и смотрят в одну сторону.

По ту сторону горы, допустим, река и корабль, ждет с кладом. Но гендиректор видит только склон, а собственник точно знает: там корабль. «Побежали», — говорит предприниматель своей команде и отправляется в путь. Но за ним никто не идет, потому что впереди гора.

«Погоди! Куда мы идем? Я вижу лес, овраг, гору, проблемы и вот это вот все. Нам туда зачем? Мы ноги сломаем, а возможно, и шею тоже!..» — отвечает генеральный директор.

Расскажите людям, что вы видите там, за горой. Источник

Когда ты знаешь, что там впереди, ты идешь. Когда человек не знает, то в лучшем случае он догоняет тебя, а в худшем — просто стоит на месте.

Такой конфликт часто порождает саботаж решений, неготовность к изменениям, раскол в компании. Но ведь два человека и правда не могут видеть одно и то же. Для того чтобы второй смог увидеть то, что видит первый, надо сделать несколько шагов назад и спокойно объяснить свое ви́дение.

Не допускайте неоднозначностей в работе

Одна из функций современного руководителя — формирование у людей верного представления о компании, в которой они работают. А недостаток информации приводит к тому, что сотрудник заполняет пустое пространство в своей голове тем, чем не нужно. В 100% случаев.

Максим Батырев:

— Чем выше в иерархической пирамиде ты находишься, тем, соответственно, дальше от тебя сотрудники. И тем меньше доходит до них правильной, с твоей точки зрения, информации. Даже самой прекрасной и радостной, которую ты хотел бы донести.

Если тебя от сотрудников отделяет одно звено, она будет слегка искажена и чуточку окрашена под мнение менеджера. Если тебя отделяет два звена, она будет искажена сильно, и те мотивы и посылы, которые ты направил людям, окажутся утрачены. Останется сухой остаток. Через три звена информация не дойдет.

Поэтому очень важно, чтобы у сотрудников всегда имелась возможность дотянуться до реальной объективной картины происходящего.

Осенью 2012 года до меня доползли слухи, что «все плохо». Что сотрудники начинают жаловаться на несправедливость, невезение, непонимание и прочие «не-«. Тогда я впервые решил провести нечто наподобие пресс-конференции.

Я сделал следующее: дал команду, чтобы в подразделениях расставили ящики с щелью в крышке. Так у людей появилась возможность бросать туда бумажки с анонимными вопросами. Результат не заставил себя ждать.

У меня появилась возможность объяснить взрослым людям взрослым языком свою директорскую позицию, чем я с радостью и воспользовался.

Я отвечал на все без исключения вопросы, что заняло около двух часов, отвечал однозначно. Наполнял вакуум информацией, которой было нужно наполнить головы моих дорогих сотрудников: про карьеру, перспективы, тенденции, почему мы принимаем такие-то решения и куда мы движемся…

После той конференции атмосфера в департаменте выровнялась на глазах. Видимо, в мозгах не осталось неоднозначностей, которые всегда трактуются не в пользу работодателя.

Получайте обратную связь

Вы должны быть готовы получать и открыто анализировать обратную связь. Это не значит, что вы обязаны отказываться от своих решений, если кому-то они не нравятся, или идти на уступки. Но услышать мнение сотрудников, особенно когда это конструктивная критика, бывает очень полезно.

Существуют разные способы установить такую обратную связь. Например, в сети «АндерСон» действует линия 911.

Анастасия Татулова:

— Мы формируем культуру обратной связи, без которой для меня развитие невозможно. Недоволен зарплатой, столкнулся с несправедливостью, не можешь решить проблему — 911 создана для любых вопросов, жалоб, предложений, критики внутри компании.

В первый месяц работы 911 мы получили всего два обращения сотрудников, и оба анонимных. На то, чтобы система заработала полноценно, потребовалось два года. Сейчас в месяц мы получаем несколько десятков обращений.

Любое обращение в 911 попадает ко всем руководителям, включая меня и генерального директора. Каждое обращение в 911 регистрируется и висит до тех пор, пока вопрос не будет закрыт и инициатор не отметит, что проблема или вопрос решен.

Линия 911 — это важная часть ДНК «АндерСона», одна из ценностей, которая учит нас всех: говори открыто.

Четыре раза в год я провожу «Открытый диалог», на который может прийти и задать свой вопрос абсолютно любой сотрудник. Часть вопросов мне заранее присылают по почте, часть задают напрямую или передают из зала в виде анонимных записок. На мой взгляд, такие открытые встречи очень эффективны. Это полезно обеим сторонам. Сотрудники понимают, что их слышат. А я знаю, что происходит в компании и на каких точках следует сфокусироваться.

Не вступайте в переговоры с террористами

Никогда не вступайте в переговоры с людьми, которые хотят сделать вас заложником какой-либо ситуации. Это одно из железных правил Максима Батырева. Вот что он пишет:

— Кого можно считать террористами в бизнесе? Любой сотрудник, который каким-либо способом вам угрожает, и есть так называемый террорист. Особенные любители таких угроз — это подразделения или персонал, без которых организация не функционирует, либо сотрудники, обладающие уникальным функционалом.

С людьми, которые встают в оппозицию к компании и начинают выдвигать ультиматумы, нужно уметь расставаться. Источник

В нашем бизнесе одна из основных услуг, благодаря которой мы оказываем клиентам беспрерывную поддержку, — это горячая линия. И я вспоминаю, как в далеком 2004 году наша горячая линия стала бандой террористов…

Ребята там работали хорошие, консультировали клиентов грамотно, были доброжелательными и приятными. Но в один прекрасный момент один из них начал проявлять недовольство, связанное с тем, что Павел Михайлович решил совершенно перестроить нашу компанию.

П. М. мог зайти в любое время в любой кабинет, чтобы проверить, есть ли хоть один человек в комнате. Звонил на разные телефоны, чтобы убедиться, что трубку снимают не позже, чем после третьего гудка. Личным вниманием и постоянным присутствием он воспитывал в нас уважение к клиентам и дисциплину.

И вот однажды Павел Михайлович зашел в кабинет, где находилась наша горячая линия, точнее, где должны были пребывать ее сотрудники. Телефоны разрывались. В комнате никого не было. П. М. сел за стол и начал отвечать на звонки.

Через 20 минут сплоченный коллектив консультантов вернулся в кабинет, где с удивлением обнаружил собственника, делающего их работу. Имел место серьезный разговор.

Вперед вышел некий хмурый сотрудник и начал качать права: «Мы — мозг компании. Нам нужны особенные условия труда. Мы не согласны с решениями, которые принимаются в компании. Если вы не согласны с тем, что мы исключительное подразделение, мы будем работать так же, как вы к нам относитесь!»

Погрустневший П. М. спросил у остальных:

— Все согласны?

Все дружно закивали, нахмурив при этом брови. Террористы захватили Павла Михайловича в заложники. Минут через тридцать все бывшие консультанты горячей линии собирали свои вещи и, поджав хвосты, выбегали из офиса. Их уволили в одно мгновение.

Обучайте и направляйте сотрудников, но не занимайтесь перевоспитанием

Можно ли, скажем, воспитать начальника производства? И да, и нет. В молодых коллективах люди растут, меняются, расцветают или разочаровываются, находят свое место или, напротив того, видят, что эта сфера деятельности им не по душе. Анастасия Татулова рассказывает:

— У нас много хороших случаев, когда человек на определенной позиции просто не мог себя проявить, не подходил, а потом мы находили то, от чего его реально прет и таращит. Он на новом месте горы сворачивает. Это самая классная штука. Надо просто, чтобы человек хотел искать. И чтобы компания была готова этим заниматься, потому что процесс сложный.

Но тут нужно различать: помочь человеку найти себя и начать работать более смело, раскованно, мощно — можно; изменить самого человека — нельзя.

Нельзя изменить что-то главное — характер и обусловленный характером взгляд на вещи.

Так что в своем коллективе воспитать начальника производства вполне возможно, а воспитать конкретного человека — никак.

Если вы понимаете, что вам с тем или иным работником не по пути, расставайтесь с ним сразу, как решили. Не тяните, не ждите, не надейтесь, что он внезапно исправится. Лучше быть одному, чем с кем попало.

По материалам книг «45 татуировок менеджера», «Нельзя, но можно», «Принципы»
Обложка поста отсюда

Предвзятое отношение к подчиненному

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *